Stratégiai gondolkodás és a stratégiai központú szervezetté válás az MKB Bank Nyrt. esetében
Elmentve itt :
| Szerző: | |
|---|---|
| További közreműködők: | |
| Dokumentumtípus: | Diplomadolgozat |
| Kulcsszavak: | balanced scorecard banki controlling digitalizáció MKB Bank Nyrt. STEEP-elemzés stratégia SWOT-elemzés |
| Online Access: | http://dolgozattar.uni-bge.hu/37820 |
MARC
| LEADER | 00000nta a2200000 i 4500 | ||
|---|---|---|---|
| 001 | dolg37820 | ||
| 005 | 20211011092610.0 | ||
| 008 | 211011suuuu hu om 000 hun d | ||
| 040 | |a BGE Dolgozattár Repozitórium |b hun | ||
| 041 | |a hu | ||
| 100 | 1 | |a Deme Balázs | |
| 245 | 1 | 0 | |a Stratégiai gondolkodás és a stratégiai központú szervezetté válás az MKB Bank Nyrt. esetében |c Deme Balázs |h [elektronikus dokumentum] |
| 520 | 3 | |a Szakdolgozatom elején szakirodalmi források alapján írtam a témám elméleti hátteréről, kiemelt figyelmet fordítva a banki controlling sajátosságairól, valamint a hazai digitális vállalatirányítási rendszer fejlődéséről. Fő témám az MKB Bank stratégiájának vizsgálata volt, a STEEP-elemzés, a SWOT-analízis és a Balanced Scorecard módszertana alapján.Az MKB stratégiai elemzését a STEEP-analízis módszerével vizsgáltam. A társadalmi- és kulturális környezetben kitértem a demográfiai változásokra (pl. népességcsökkenés, nyugdíjasok arányának növekedése, fogyasztói szokások változása). A technológiai környezeten belül utánanéztem Magyarország K+F ráfordításainak változásaira az Európai Unió tagországainak viszonyában, valamint a hazai bankrendszer innovációs törekvéseinek. A pandémia sújtotta gazdasági környezetet szintén elemeztem, konkrétan a GDP volumenváltozását és a fogyasztói árindex alakulását vettem nagyító alá, valamint a munkanélküliségi rátáról- és annak tendenciáiról is írtam. A környezetvédelem fontosságát, és az MKB Bank fenntartható fejlődésére irányuló törekvéseit a természeti környezet alfejezetben fejtettem ki. Végül a politikai- és jogi környezetet vizsgáltam, mivel minden vállalkozás számára lényeges az a politikai, illetve a korlátokat felállító, a tevékenységet szabályozó jogi környezet, amiben működik.A SWOT-elemzésben az MKB Bank erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit határoztam meg. Az erősségek között említhető meg például a treasury szolgáltatásnyújtás, a Private Banking ügyfelek kiszolgálása, vagy éppen a hazai tulajdonosi struktúra.Ezzel szemben a gyengeségek közé sorolandó a retail üzletág alacsony eredményessége. Úgy gondolom, hogy a nyugdíjasok, vagy a gyermeket tervező családok számára új, kedvezményes termékek, konstrukciók kidolgozása nagy versenyelőnyt jelenthet, vagyis a „családi bankolás” megteremtése egy jövedelmező feladata lehet az MKB Banknak. Többek között ez is szerepel a Bank lehetőségei között. Ha a veszélyeket nézzük, olyan bankszektort érintő problémákat fejtettem ki, mint például a fluktuáció, a nem hagyományos banki szereplők megjelenése (Revolut), vagy éppen az ügyfelek lemorzsolódása.A Balanced Scorecard rendszer négy különböző – úgynevezett – nézőpontra tagolható. Ez a négy nézőpont a pénzügyi-, a vevői-, a működési- valamint a tanulás és fejlődési perspektíva. A módszer elméleti hátterének utánajárását követően írok – az előbb említett dimenziók mentén – az MKB Bank stratégiai céljairól, és ezen célok meghatározásához szükséges mutatószámokról, indikátorokról.Az elemzésekkel foglalkozó nagyobb fejezetet követően említést tettem a pandémiáról, és a gazdasági korlátozások bankszektort érintő változásairól. Kijelenthető, hogy a bankszektor nehéz periódus előtt áll, mivel a jövedelemtermelő képesség csökkent, a kockázatok pedig nőttek. Ennek ellenére ezek a változások is elősegíthetik a fejlesztéseket, a digitalizációs és ügyfélkezelési stratégiák újragondolását.A több mint hetven éve alakult MKB Bank életében nagy változás zajlik. A Magyar Bankholding 2023-ban tervezett integrációjával az MKB Bank egységes pénzintézetet fog alkotni a Budapest Bankkal és a Takarékbankkal.Megállapítható, hogy az MKB Bank ebben a folyamatosan változó világban helyt tudott állni, sőt, töretlenül fejlődni tudott a szigorú szabályozások ellenére is. A technológia állandó fejlesztésével, termékkörének folyamatos bővítésével, jelenlegi tervei és jövőbeli céljai megvalósításával jó eséllyel képes lehet további évtizedekig a hazai, és a regionális piac egyik vezető szereplője maradni, csak minden bizonnyal már Magyar Bankholding elnevezéssel. | |
| 695 | |a balanced scorecard | ||
| 695 | |a banki controlling | ||
| 695 | |a digitalizáció | ||
| 695 | |a MKB Bank Nyrt. | ||
| 695 | |a STEEP-elemzés | ||
| 695 | |a stratégia | ||
| 695 | |a SWOT-elemzés | ||
| 700 | 1 | |a Gulyás Dávid |e ths | |
| 700 | 1 | |a Németh Dr. Krisztina |e ths | |
| 856 | 4 | 0 | |u http://dolgozattar.uni-bge.hu/37820/1/Deme_Bal%C3%A1zs_Szakdolgozat.pdf |z Dokumentum-elérés |
| 856 | 4 | 0 | |u http://dolgozattar.uni-bge.hu/37820/2/SZTK_TO_Deme_Bal%C3%A1zs.pdf |z Dokumentum-elérés |