Változásvezetés egy fiatal vezető példája
Elmentve itt :
| Szerző: | |
|---|---|
| További közreműködők: | |
| Dokumentumtípus: | Diplomadolgozat |
| Kulcsszavak: | leadership management változás változásvezetés vezető |
| Online Access: | http://dolgozattar.uni-bge.hu/42309 |
MARC
| LEADER | 00000nta a2200000 i 4500 | ||
|---|---|---|---|
| 001 | dolg42309 | ||
| 005 | 20221111081752.0 | ||
| 008 | 221111suuuu hu om 000 hun d | ||
| 040 | |a BGE Dolgozattár Repozitórium |b hun | ||
| 041 | |a hu | ||
| 100 | 1 | |a Salamon Máté | |
| 245 | 1 | 0 | |a Változásvezetés |b egy fiatal vezető példája |c Salamon Máté |h [elektronikus dokumentum] |
| 520 | 3 | |a A változás mindenki életében meghatározó szerepet tölt be. Változni mindig szükséges, ha nem tesszük, akkor elbukunk. A kutatásom egy amerikai multinacionális cég leányvállalatánál készült, ahol egy termelést támogató csapat átszervezését végeztem. A válaszokat arra kerestem, hogy a változási folyamat és a vezetői ösztönzők milyen mértékben támogatták egymást, illetve a változás során felszínre hozott problémák megoldásában a csoporttagok mennyire vállaltak aktív szerepet. A változásvezető én voltam, ezért résztvevőként megfigyelő módszertannal folytattam le a kutatást. A csapatom munkája szorosan kapcsolódik a termeléshez, ugyanis ők végzik az alapanyagfelhasználást és annak kezelését, selejtek ellenőrzését és számítását, készletrendezést, összekötik és ellenőrzik a valós termelésben használt anyagok transzformációját és felhasználását az SAP rendszerben látottakkal és további készletezési rendszerekben. A vállalat folyamatosan növekszik, aminek köszönhetően egyre több termelőberendezéssel nő az eszközpark, ennek következtében a gyártási megrendelések száma is. A termelési támogatást végző csapatom létszáma viszont két éve stagnál és a megnövekedett termelés miatt kapacitáshiánnyal küzd. A változás két okból kezdődött el, ami összesen 6 hónapot ölel fel a dolgozatomban. Első probléma már 2020 óta húzódott, az emberi erőforrás szűkössége. Második probléma pedig a növekedés következtében megjelenő projektmunkállatok, amik a termelési rendszerekhez kapcsolódnak. Ezen projektekre a leadership a csapatom legtapasztaltabb egyénét jelölte ki, aki 2022 márciusától már a munkaidejének 100%-át a közelgő újításokra kellett fordítania. A jelenlegi munkaköre megköveteli az alapanyagok és folyamatok széleskörű tudását, így a betanulás vagy helyettesítés is nagyon időigényes. A már így is túlterhelt csapat nem volt túl lelkes a változás miatt. Így ösztönzésre volt szükség, amelyeket kollektív és egyéni szinten is meg kellett határozni. Két munkavállaló előléptetést, az egyikük fizetésemelést és a jövőbeli projekteken dolgozó pedig szakmai elismertéget, széleskörűbb tapasztalatot óhajtott elérni. A csapattagokkal együtt meghatároztuk, hogy a változás hogyan juttatja előrébb az egyéneket a kitűzött céljaikhoz. Személyes beszélgetések alkalmával kerültek meghatározásra az ösztönzők az egyének korábbi években nyújtott teljesítményük és a vállalati korlátok figyelembevételével. A változásvezetésben felmerülő nehézségeket, problémákat a meghatározott ösztönzők ismeretében kezelték továbbá a tagok. Magában a változási folyamatban minden eshetőségre, akadályra fel kellett készülnünk. Emiatt egy részletes akciótervet hoztunk létre egy workshop alkalmával, ahol már az előzetesen felderítésre került a változást hátráltató folyamatok azonosítása. Első lépésben minden ilyen tényező megoldásra került. Továbbá a fő mérföldkövek meghatározásra kerültek, hogy ne csak a végén, hanem idő közben is sikert érjen el a csapat. A változás előkészítési szakaszában felkészült a csapat a következő időszak nehézségeire, amit a megvalósítási szakasz követett. Az egész folyamatot végig kísérte a kéthurkos tanulás, ahol a már régóta jelenlévő és berögződött magatartások kerültek kiolvasztásra, megváltoztatásra, majd visszafagyasztásra. O típusú változás történt, ami a folyamat során megfigyelhető volt a kutatásból, ugyanis a szervezet a saját hibáiból képes volt tanulni, az egyénekben rejlő képességek kiaknázása folytonos. Inkrementális változásról beszélhetünk, ugyanis a változás mértéke alacsony volt, csak az általam irányított csapat változott meg és lépésről lépésre történt az előrehaladás. Továbbá a szakdolgozatomban kifejtésre kerültek a harmadik félévben tanult „Változásvezetés”-i kurzuson elhangzott management elméletek szakirodalmának részletesebb bemutatása, illetve ezen elméletek gyakorlatban megjelenő formái a konkrét változásvezetési példával szembeállítva. A kutatásom végére megkaptam a választ a két kérdésemre. A vezetői ösztönzők képesek voltak támogatni a változási folyamatot, viszont szükség volt arra, hogy ezek teljes pontossággal meg legyenek határozva és alkalmazhatóak legyenek. A második kérdésemnél arra a válaszra jutottam, hogy a csapattagok aktív szerepet vállaltak a folyamat során felszínre hozott problémák megoldásában. Az aktív szerepet és az ösztönzők kapcsolatát további kutatással szükséges megvizsgálni. Kutatásom és megfigyelésem segített abban, hogy a változásvezetésben akadályok és problémák vannak, amit szükséges azonosítani és megoldani. Minden változás egyedi, de törekedjünk arra, hogy az üzleti igények és az egyéni érdekek ne sérüljenek. | |
| 695 | |a leadership | ||
| 695 | |a management | ||
| 695 | |a változás | ||
| 695 | |a változásvezetés | ||
| 695 | |a vezető | ||
| 700 | 1 | |a Bakacsi Dr. Gyula |e ths | |
| 856 | 4 | 0 | |u http://dolgozattar.uni-bge.hu/42309/1/Salamon_M%C3%A1t%C3%A9_MSC_%20vezszerv%20_V%C3%A1ltoz%C3%A1svezet%C3%A9s%20-%20egy%20fiatal%20vezet%C5%91%20p%C3%A9ld%C3%A1ja.pdf |z Dokumentum-elérés |
| 856 | 4 | 0 | |u http://dolgozattar.uni-bge.hu/42309/2/Salamon_M%C3%A1t%C3%A9_MSC_%20vezszerv_Titkositasi_kerelem1.pdf |z Dokumentum-elérés |
| 856 | 4 | 0 | |u http://dolgozattar.uni-bge.hu/42309/3/%C3%96sszefoglal%C3%B3_Salamon_M%C3%A1t%C3%A9_MSC_%20vezszerv%20_V%C3%A1ltoz%C3%A1svezet%C3%A9s%20-%20egy%20fiatal%20vezet%C5%91%20p%C3%A9ld%C3%A1ja.pdf |z Dokumentum-elérés |